القائمة الرئيسية

الصفحات

حل المشاكل قبل حدوثها من خلال تطوير "إحساس داخلي بالنجاح"

في كثير من الأحيان نكافئ الأشخاص الذين يحلون المشاكل بينما نتجاهل أولئك الذين يمنعونها في المقام الأول. 

هذا يحفز خلق المشاكل. وفقًا للشاعر ديفيد وايت ، فإن مفتاح اتخاذ المبادرة والاستباقية هو النظر إلى نفسك على أنك قبطان "رحلة العمل" الخاصة بك.

إذا أردنا الابتعاد عن تمجيد أولئك الذين يركضون حول إطفاء الحرائق ، فنحن بحاجة إلى تنمية ثقافة تنظيمية تمكن الجميع من التصرف بمسؤولية عند أول بادرة من الدخان.

حل المشكلات قبل حدوثها من خلال تطوير "إحساس داخلي بالنجاح"


كيف نجعل هذا التحول؟

يمكننا أن نبدأ بالنظر إلى أنفسنا وكيف ننظر إلى الرحلة التي هي عملنا. متى نشعر بالرضا؟ هل هو عندما ننقض لإنقاذ اليوم والجميع يهنئنا؟ يجدر بنا أن نسأل لماذا ، إذا كنا نعتقد أن شيئًا ما يستحق الادخار ، فإننا لا نبذل المزيد من الجهد لحمايته في وقت مبكر.

في كتابه عبور البحر المجهول ، يقترح الشاعر ديفيد وايت أننا يجب أن ننظر إلى عملنا على أنه رحلة مدى الحياة. 

على وجه الخصوص ، يضعها على أنها رحلة بحرية تكمن فيها أكبر المكافآت في ما نتعلمه من خلال العملية ، بدلاً من الوجهة.

مثل رحلة بحرية طويلة ، تتغير طبيعة عملنا دائمًا. هناك أيام عاصفة ومشمسة. 

هناك أيام فيها درجات عالية من البهجة وأوقات كارثة منخفضة. كل هذا يحدث على خلفية الأحداث في حياتنا الشخصية والعالم الأوسع بمستويات مختلفة من التأثير.

في رحلة ، عليك أن تعتني بقاربك. لا يوجد دائمًا وقت لحل المشكلات بعد حدوثها. 

عليك أن تتعلم كيفية استباقهم أو المخاطرة برحلة أكثر قسوة - أو حتى نهايتها.

يشير Whyte إلى ممارسة السيطرة على رحلتك على أنها "تطوير إحساس داخلي بالقيادة" ، مما يقدم استعارة يمكننا جميعًا تطبيقها على عملنا. إن تطوير الشعور الداخلي بالقيادة أمر جيد بالنسبة لنا وللمؤسسات التي نعمل فيها. 

وينتهي بنا الأمر بمزيد من الوكالة على مدار حياتنا ، كما أن مؤسساتنا تهدر موارد أقل. قصة Whyte عن كيفية تعلمه لهذا الدرس تسلط الضوء على سبب ذلك.

اقراء ايضاء

تعلم كيف تتجنب القرارات السيئة


لحظة حساب

أي حياة ، وأي عمل في الحياة ، هو رحلة خفية ، ورمز سري ، يتم فك شفرته على فترات متقطعة.

 التفاصيل تعطي الحقيقة فقط بالكلية ، والكل يعتمد على التفاصيل ".


بعد فترة وجيزة من تخرجه ، حصل Whyte على وظيفة الأحلام بالعمل كمرشد طبيعة على متن سفينة في جزر غالاباغوس. في صباح أحد الأيام ، استيقظ واستطاع أن يخبر على الفور أن السفينة قد انحرفت عن رسوها أثناء الليل. قفز وايت ليجد القبطان نائما بسرعة والقارب على وشك الاصطدام بجرف.

 بعد أن سيطر عليه في الوقت المناسب ، تمكن من توجيه نفسه والركاب الآخرين إلى بر الأمان - تمامًا كما استيقظ القبطان. على الرغم من أنهم كانوا آمنين ، إلا أنه اهتز بشدة بسبب الفشل الوشيك وإدراك أن زعيمهم قد فشل.

في البداية ، كان رد فعل Whyte على الحلقة هو الشعور بازدراء متعجرف للقبطان الذي "نام ليس فقط عبر المرساة وهو يسحب المرساة ولكن الانجراف الليلي الطويل والطويل" فشل القبطان في التنبؤ بالمشكلة أو ملاحظة متى بدأت.

 إذا لم يستيقظ Whyte ، لكان من الممكن أن يموت كل شخص على متن السفينة.


لكن سرعان ما تغير شيء ما في وجهة نظره. عرف وايت أن القبطان كان جديدًا وأقل دراية بهذا القارب بالذات من نفسه وعضو الطاقم الآخر. 

كل قارب له مراوغاته ، والتجربة مهمة لأكثر من أقدمية عندما يتعلق الأمر بمعرفتها. لقد شعر أيضًا بالثقة في الليلة السابقة أنهم بحاجة إلى وضع مرساة ثانية وكان يعلم أنه "كان ينبغي عليهم إسقاط مرساة أخرى دون استشارة ، لأن أطقم العمل لن تفعل ذلك عندما لا يريدون الجدال مع قبطانهم. 

كان يجب أن نستيقظ أيضًا ". يكتب أن "لحظة الحساب هذه تحت جرف الحمم البركانية تتحدث عن العديد من الوافدين الخطرين في حياة العمل والطريقة التي يجب أن نشكل بها هوياتنا باستمرار من خلال مساعينا".

تحتوي تجربة Whyte على دروس قابلة للتطبيق على نطاق واسع لمن يعيشون في الأراضي الجافة. 

إن فكرة امتلاك إحساس داخلي بالقيادة تعني فهم الأهداف الشاملة لعملك والاستعداد لاتخاذ قرارات تدعمها ، حتى لو لم يكن شيء ما هو وظيفتك بدقة أو قد لا تحصل على مكافأة مقابل ذلك ، أو في بعض الأحيان حتى لو كنت ليس لديك إذن.

عندما تلعب لعبة طويلة ، فأنت تفكر في الرحلة بأكملها ، وليس ما إذا كنت ستحصل على ربت على ظهر اليوم.

جلد في اللعبة

من السهل جدًا الاقتناع بوجهة النظر القائلة بأن القادة يتحملون المسؤولية الكاملة عن كل ما يحدث ، وخاصة الكوارث. 

في بعض الأحيان في عملنا ، عندما لا نكون في منصب قيادي ، نرى مشكلة محتملة أو مشكلة موجودة غير ملحوظة ولكننا نختار عدم اتخاذ أي إجراء. بدلاً من ذلك ، نتمسك بفعل كل ما طُلب منا فعله لأن ذلك يبدو أكثر أمانًا. 

إذا كان الأمر مهمًا ، فمن المؤكد أن الشخص المسؤول سيتعامل معه. إذا لم يكن كذلك ، فهذه هي مشكلتهم. على أي حال ، هناك بالفعل أكثر من كافٍ للقيام به.

يمنحنا القادة كبش فداء مناسبًا عندما تسوء الأمور. ومع ذلك ، عندما نتحمل كل المسؤولية تقع على عاتقهم ، فإننا لا نتعلم من أخطائنا. ليس لدينا "بوصلة شخصية خاصة بنا ، أو اتجاه ، أو استعداد لمواجهة الحياة دون وسيط من قبل أي وجود أبوي مرن".

في مرحلة ما ، تصبح الأمور مشكلتنا. لا يمكن لأي زعيم أن يفعل كل شيء ويرى كل شيء.

 كلما صعدت داخل المنظمة ، كلما احتجت إلى أخذ زمام المبادرة. إذا لم يستطع القائد الاعتماد على مرؤوسيه لاتخاذ إجراء عندما يرون مشكلة محتملة ، فسوف ينهار كل شيء.


عندما يتم حرماننا من الوكالة بشكل متكرر من قبل القيادة الضعيفة ورأينا جهودنا تنهار ، قد نشعر أننا نفتقر إلى السيطرة. لم يعد اتخاذ الإجراءات أمرًا طبيعيًا.

 ومع ذلك ، إذا نظرنا إلى عملنا على أنه رحلة تساعدنا على التغيير والنمو ، فمن الواضح سبب حاجتنا للتغلب على العجز المكتسب. لا يمكننا أن نتنازل عن كل المسؤولية ونلوم الآخرين على ما اخترنا تجاهله في المقام الأول (كما يقول Whyte ، "كان القبطان موجودًا بكل مجده الموروث والمثقل وبالتالي ملائمًا للوم"). 

من خلال فهم كيف يساعدنا عملنا على التغيير والنمو ، نطور البشرة في اللعبة.

على متن السفينة ، الجميع فيها معًا. إذا حدث خطأ ما ، فإنهم جميعًا في خطر. وقد لا يكون من السهل أو حتى من الممكن تصحيح مشكلة خطيرة في وسط البحر. نتيجة لذلك ، يحتاج الجميع إلى الانتباه والتصرف بشأن أي شيء يبدو غير صحيح. 

يحتاج الجميع لتحمل مسؤولية ما يحدث ، حيث يتابع وايت بالتفاصيل:

"بغض النظر عن أن عالم البحر الموروث أخبرنا أن القبطان هو مسؤولية كل شيء ونهاية كل شيء ، فقد ساهمنا جميعًا في الزوال ، الزوال الذي لا يمكن تبريره. لا مكان للحافة لتوجيه اللوم. 

إذا كنا قد لمسنا هذا الجرف فقط ، لكنا سنكون من أجل العمق اللامع ، الطاقم والركاب على حد سواء. كان من الممكن أن تقتلنا الأمواج المتدفقة والأمواج الهائلة التي تمزقت ضد تلك القلعة المكسوة بالبقسماط ".

إن امتلاك إحساس داخلي بالقيادة يعني أن ننظر إلى أنفسنا على أننا المسؤولون عن رحلة عملنا.

هذا يعني عدم التصرف كما لو كانت هناك مناطق معينة نشعر فيها بالعجز ، أو تجاهل المشاكل المحتملة ، لمجرد أن شخصًا آخر لديه لقب معين.


مساحة ودعم لتحقيق النجاح

إن تطوير شعور داخلي بالقيادة لا يتعلق بتعويض قائد غير كفء - ولا يعني التفكير بأننا نعرف الأفضل دائمًا. كلما كان الشخص الأفضل في قيادة الأشخاص ، كلما خلقوا الظروف لفريقهم ليأخذ زمام المبادرة ويكونوا استباقيين في منع المشاكل. 

يظهرون بالقدوة أنهم يسكنون دولة وليس دورًا معينًا. يمكن أن يعني القائد الأقوى فريقًا أكثر استقلالية.

يغرس القادة الأقوياء الاستقلالية من خلال التدريس والإشراف على العمليات بقصد عدم الحاجة في النهاية إلى الإشراف عليها. الكابتن هي طريقة للوجود. إنه يتجسد في دور القبطان ، لكنه متاح للجميع.

 لكي يقوم الطاقم بتطويرها ، يحتاج القبطان إلى التراجع قليلاً وتشجيعهم على تحمل مسؤولية النتائج. يمكنهم اختبار أنفسهم شيئًا فشيئًا ، وبناء الثقة. عندما يشعر الناس أنه من مسؤوليتهم المساهمة في النجاح الشامل ، وليس فقط أداء مهام محددة ، يمكنهم الاستجابة لما هو غير متوقع دون انتظار التعليمات. 

أصبحوا أكثر دراية بما تحتاجه 

مؤسستهم للبقاء في صحة جيدة واستخدام التفكير من الدرجة الثانية ، لذا فإن المشاكل المحتملة تكون أكثر وضوحًا قبل حدوثها.

أدرك وايت أن الكارثة الوشيكة لها علاقة كبيرة بقائدهم السابق ، رافائيل. 

لقد كان جيدًا جدًا في وظيفته ، حيث كان "يقظًا بشكل غير طبيعي وموجود في كل مكان ، ويظهر على سطح السفينة على الأقل في علامة على وجود مشكلة". شعر الطاقم بالراحة ، مع العلم أنه يمكنهم دائمًا الاعتماد على رافائيل للتعامل مع أي مشاكل.

 على الرغم من أن هذا كان ناجحًا في ذلك الوقت ، إلا أنه بمجرد مغادرته ولم يعدوا في أيدٍ أمينة ، لم يكونوا معتادين على أخذ زمام المبادرة. يوضح وايت:

"لقد شغل رافائيل دوره كقائد حتى أصبحنا أنفسنا عاجزين في مجال واحد حاسم: لقد تخلينا عن إحساسنا الداخلي بالقيادة. في مكان ما بداخلنا ، توصلنا إلى قرار بأن المسؤولية النهائية تقع في مكان آخر ".

كونك قائدًا جيدًا لا يعني التأكد من أن فريقك لا يعاني من الفشل. بل إنه يمنح الجميع المساحة والدعم لتحقيق النجاح.


رحلة العمل

إن امتلاك إحساس داخلي بالقيادة يعني الاهتمام بالنتائج ، وليس الائتمان أو اللوم. عندما أدرك وايت أنه كان يجب أن يسقط مرساة ثانية في الليلة التي سبقت وقوع الحادث الوشيك ، كان سيفعل شيئًا مثاليًا لا يعرفه أحد غير الطاقم ، أو حتى هو فقط. 

كان القبطان والركاب سيستمتعون بليلة هادئة ولم يوقظوا أحداً أكثر حكمة.

إذا أعطينا الأولوية للحصول على نتائج جيدة ، يتحول تركيزنا من حل المشكلات الحالية إلى منع حدوث المشكلات في المقام الأول. وضعنا مرساة ثانية حتى لا ينجرف القارب ، بدلاً من توجيهه إلى بر الأمان عندما يكون على وشك الانهيار. 

بعد كل شيء ، نحن على متن القارب أيضًا.

المقارنة الجيدة الأخرى هي التقاط القمامة. كلما قل ارتباطنا ومسؤوليتنا عن المكان الذي نشعر به ، قل احتمال قيامنا بالتقاط القمامة على الأرض. في منازلنا ، نحن على يقين من أن نلتقطها. 

إذا كنا نسير على طول شارعنا أو في منطقتنا ، فهذا أقل احتمالًا. في السينما أو البار عندما نعلم أن مهمة شخص ما هي جمع القمامة ، تقل احتمالية إزعاجنا. ما هو المكافئ لترك القمامة على الأرض في وظيفتك؟

لا تحفز معظم المنظمات الوقاية لأنها غير مرئية. من يدري ماذا كان سيحدث؟ كيف تقيس شيئًا غير موجود؟ بعد كل شيء ، يبدو أن موانع المشكلة مرتاح. غالبًا ما يذهبون إلى المنزل في الوقت المحدد. 

يأخذون الكثير من الوقت للتفكير. نحن لا نعرف كيف سيتعاملون مع الصراع بشكل جيد ، لأنه لا يبدو أنهم واجهوا أيًا منها. إن إخفاء العمل الذي يقومون به لمنع المشاكل في المقام الأول يجعل الأمر يبدو وكأن عملهم لا يمثل تحديًا.

عندما نشجع الأشخاص الذين يحلون المشكلات 

فإننا نشجع على مواجهة المشكلات. نفشل في توحيد الجميع نحو هدف واضح. نظرًا لأن معظم المؤسسات تكافئ من يحلون المشكلات ، فقد يبدو من الأفضل ترك الأمور تسير بشكل خاطئ ، ثم إصلاحها بعد ذلك.

 هكذا تحصل على الرؤية. أنت تجري من اجتماع رفيع المستوى إلى آخر ، وتتفاعل مع مشكلة تلو الأخرى.

إنه لأمر رائع أن يكون لديك أشخاص لحل هذه المشكلات ولكن من الأفضل عدم الاستعانة بهم في المقام الأول. يتطلب حل المشكلات عمومًا موارد أكثر من منعها ، ناهيك عن الخسائر التي تلحق بمستويات التوتر لدينا. 

كما يقول المثل ، درهم وقاية خير من قنطار علاج.

الخلاصه

إن الشعور الداخلي بالقيادة في رحلة عملنا مفيد لنا ولمؤسساتنا. إنه يغير طريقة تفكيرنا في منع المشاكل. يصبح جزءًا من رحلة شاملة ، وفرصة لبناء الشجاعة ومواجهة المخاوف. نصبح أكثر تكاملًا مع طبيعتنا وأكثر تواصلًا مع طبيعتنا. 

كتب Whyte أن "امتلاك الخصائص القوية للقيادة أو القيادة من أي شكل هو دائمًا علامة خارجية لشخص يسكن جسده المادي والعناصر الأعمق في طبيعته."

تعليقات

التنقل السريع