القائمة الرئيسية

الصفحات

لماذا تفشل في مقابلات العمل وكيف تنجح فيها بشكل عام

عندما نقول "مقابلات عمل" في جميع أنحاء هذا المنشور ، فإننا نتحدث عن نوع المقابلة التي أصبحت قياسية في العديد من الصناعات وحتى في الجامعات: المقابلات الحرة التي يجلس فيها المرشحون في غرفة مع شخص واحد أو أكثر من صاحب العمل المحتمل (غالبًا الأشخاص الذين قد ينتهي بهم الأمر بالعمل معهم) والإجابة على أسئلة غير منظمة. تميل مثل هذه المقابلات إلى التركيز على كيفية تصرف المرشح بشكل عام ، مع التركيز على عوامل مثل ما إذا كان قد وصل في الوقت المحدد أو ما إذا كان قد بحث عن الشركة مسبقًا. بينما قد تكون الأسئلة ظاهريًا حول التنبؤ بالأداء الوظيفي ، فإنها تميل إلى اختيار سمات مثل الكاريزما بشكل أفضل بدلاً من الكفاءة الفعلية.
لماذا تفشل في مقابلات العمل وكيف تنجح فيها بشكل عام

التمييز والتحيز

يجب ألا تملي معلومات مثل عمر شخص ما أو جنسه أو عرقه أو مظهره أو طبقته الاجتماعية ما إذا كان سيحصل على وظيفة أم لا - يجب على كفاءته. ولكن هذا للأسف ليس هو الحال دائمًا. يمكن أن ينتهي الأمر بالمحاورين باختيار الأشخاص الذين يحبونهم أكثر ، مما يعني غالبًا أولئك الذين يشبهونهم كثيرًا. هذا يعني في النهاية أن نطاق أضيق من الكفاءات متاح للمؤسسة.

يشرح عالم النفس رون فريدمان في أفضل مكان للعمل: فن وعلم إنشاء مكان عمل استثنائي بعض التحيزات اللاواعية التي يمكن أن تؤثر على التوظيف. نميل إلى تصنيف الأشخاص الجذابين على أنهم أكثر كفاءة وذكاءً وتأهيلًا. نحن نعتبر الأشخاص طوال القامة قادة أفضل ، لا سيما عند تقييم الرجال. نحن ننظر إلى الأشخاص ذوي الأصوات العميقة على أنهم أكثر جدارة بالثقة من أصحاب الأصوات العالية.

التحيز الضمني ضار لأنه من الصعب تحديد الطرق التي يؤثر بها على المقابلات. بمجرد أن يحكم المحاور على شخص ما ، قد يطرح أسئلة تدفع الشخص الذي تتم مقابلته نحو ملاءمة هذا التصور. على سبيل المثال ، إذا شعروا أن شخصًا ما أقل ذكاءً ، فقد يطرحون أسئلة أساسية لا تسمح للمرشح بعرض خبرته. بعد تأكيد تحيزه ، ليس لدى القائم بإجراء المقابلة أي سبب للتشكيك فيه أو حتى ملاحظته في المستقبل.

غالبًا ما ينحصر التوظيف في مدى إعجاب المحاور بمرشح كشخص. هذا يعني أنه يمكن التلاعب بنا من خلال السحر المصنّع. إذا تم تزوير الكاريزما لشخص ما لإجراء مقابلة ، فيمكن ترك المنظمة تتعامل مع التداعيات على مر العصور.


الخريطة ليست الإقليم

تمثيل الشيء ليس هو الشيء نفسه. يُقصد بمقابلة العمل أن تكون لقطة سريعة لإخبار الشركة كيف سيكون المرشح في الوظيفة. ومع ذلك ، فهو ليس موقفًا تمثيليًا فيما يتعلق بتكرار كيفية أداء الشخص في بيئة العمل الفعلية.

على سبيل المثال ، يمكن للناس أن يكذبوا أثناء مقابلات العمل. في الواقع ، فإن الوضع يشجعه عمليا. بينما يشعر معظم الناس بعدم الارتياح لقول الأكاذيب الصريحة (ويعرفون أنهم سيواجهون عواقب وخيمة لاحقًا بسبب تلفيق خطير) ، فإن الانحناء عن الحقيقة أمر شائع. كتب رون فريدمان ، "تشير الأبحاث إلى أن الكذب الصريح يولد الكثير من الانزعاج النفسي للناس لفعله في كثير من الأحيان. الأكثر شيوعًا أثناء المقابلات هو أشكال الخداع الأكثر دقة والتي تشمل الزخرفة (التي نأخذ فيها الفضل في الأشياء التي لم نقم بها) ، والتكييف (حيث نكيف إجاباتنا لتناسب متطلبات الوظيفة) ، والبناء (التي نقطعها) معًا عناصر من تجارب مختلفة لتقديم إجابات أفضل.) "لا يمكن للمحاور معرفة ما إذا كان شخص ما يخدعهم بأي من هذه الطرق. لذلك لا يمكنهم معرفة ما إذا كانوا يسمعون الحقيقة.

أحد الأسباب التي تجعلنا نعتقد أن مقابلات العمل تمثيلية هو خطأ الإسناد الأساسي. هذه مغالطة منطقية تقودنا إلى الاعتقاد بأن الطريقة التي يتصرف بها الناس في منطقة ما تنتقل إلى الطريقة التي سيتصرفون بها في المواقف الأخرى. نحن ننظر إلى سلوكيات الناس على أنها النتيجة المرئية للسمات الفطرية ، ونستخف بتأثير الظروف.

أفاد بعض أصحاب العمل باستخدام تفصيل واحد يعتبرونه ممثلاً لاتخاذ قرارات التوظيف ، مثل ما إذا كان المرشح يرسل ملاحظة شكر بعد المقابلة أو إذا كانت صورته على LinkedIn هي صورة شخصية. إرسال رسالة شكر تظهر الأخلاق والضمير. يظهر وجود صورة شخصية على LinkedIn عدم احتراف. ولكن هل هذا صحيح حقا؟ هل يمكن أن ينتقل شيء واحد إلى كل مجال من مجالات الأداء الوظيفي؟ الأمر يستحق المناقشة.


المشاعر الغريزية ليست دقيقة

نحب جميعًا الاعتقاد بأنه يمكننا الوثوق بحدسنا. تكمن المشكلة في أن الأحكام البديهية تميل إلى العمل فقط في المجالات التي تكون فيها التغذية الراجعة سريعة وواضحة السبب والنتيجة. لا تندرج مقابلات العمل ضمن هذه الفئة. ردود الفعل بطيئة. العلاقة بين قرار التوظيف ونجاح الشركة غير واضحة.

قد يلجأ القائمون على المقابلات ، بسبب غمرهم بالمرشحين وضغط الاختيار ، إلى إصدار أحكام مبكرة بناءً على معلومات محدودة. وتحدث المقابلات الكثير من الضوضاء ، والتي يمكن أن تخفف من المعلومات ذات الصلة بينما تؤدي إلى الثقة المفرطة. في دراسة بعنوان الإيمان بالمقابلة غير المنظمة: استمرار الوهم ، توقع المشاركون المعدل التراكمي المستقبلي لمجموعة من الطلاب. إما تلقوا معلومات عن السيرة الذاتية للطلاب أو معلومات عن السيرة الذاتية ومقابلة. في بعض الحالات ، كانت ردود المقابلة عشوائية تمامًا ، مما يعني أنه لا ينبغي لها نقل أي معلومات مفيدة حقيقية.

قبل أن يضع المشاركون توقعاتهم ، أخبرهم الباحثون أن أقوى مؤشر على المعدل التراكمي المستقبلي للطالب هو المعدل التراكمي السابق. نظرًا لأن جميع المشاركين لديهم إمكانية الوصول إلى معلومات GPA السابقة ، كان ينبغي عليهم أخذها في الاعتبار بشكل كبير في توقعاتهم.

في النهاية ، قام المشاركون الذين تمكنوا من إجراء مقابلات مع الطلاب بتنبؤات أسوأ من أولئك الذين لديهم فقط إمكانية الوصول إلى معلومات السيرة الذاتية. لماذا؟ لأن المقابلات قدمت الكثير من الضوضاء. قاموا بإلهاء المشاركين بمعلومات غير ذات صلة ، مما جعلهم ينسون العامل التنبئي الأكثر أهمية: المعدل التراكمي الماضي. بالطبع ، ليس لدينا مقاييس واضحة مثل المعدل التراكمي للوظائف. لكن هذه الدراسة تشير إلى أن المقابلات لا تؤدي تلقائيًا إلى أحكام أفضل بشأن الشخص.

نميل إلى الاعتقاد بأن أحكام الحدس البشري هي الأفضل ، حتى عندما لا تدعم الأدلة ذلك. نحن سريعون في تجاهل المعلومات التي يجب أن تشكل أحكامنا لصالح حدس أقل قوة نتمسك به لأنهم يشعرون بالرضا. كلما كانت معالجة المعلومات أقل صعوبة ، كان الشعور بها أفضل. ونميل إلى ربط المشاعر الجيدة بـ "الصواب".


خبرة ≠ خبرة في إجراء المقابلات

في عام 1979 ، اضطرت كلية الطب بجامعة تكساس في هيوستن فجأة إلى زيادة حجم الفصل الدراسي القادم بمقدار 50 طالبًا بسبب التغيير القانوني الذي يتطلب فصولًا أكبر. بدون وقت للمقابلة مرة أخرى ، تم اختيارهم من مجموعة المرشحين الذين اختارت المدرسة مقابلتهم ، ثم رفضوا باعتبارهم غير مناسبين للقبول. نظرًا لأنهم وصلوا إلى مرحلة المقابلة ، كان عليهم أن يكونوا من بين أفضل المرشحين. لم يكونوا يعتبرون من قبل جيدين بما يكفي للاعتراف بهم.

عندما درس الباحثون لاحقًا نتيجة هذا الموقف غير المعتاد ، وجدوا أن الطلاب الذين رفضتهم المدرسة في البداية لم يكن أداؤهم أفضل أو أسوأ من الناحية الأكاديمية من الطلاب الذين قبلوا في البداية. باختصار ، لم تفعل مقابلة الطلاب شيئًا للمساعدة في اختيار أصحاب الأداء الأعلى.

تعتبر دراسة فعالية المقابلات أمرًا معقدًا ويصعب إدارته من وجهة نظر أخلاقية. لا يمكننا إعطاء أشخاص مختلفين نفس الوظيفة الواقعية في نفس الظروف. يمكننا أخذ القرائن من الحوادث العرضية ، مثل تغيير كلية الطب بجامعة تكساس في حجم الفصل والدروس اللاحقة المستفادة. لولا التغيير القانوني ، لما عرف المحاورون أبدًا أن الطلاب الذين رفضوهم يتمتعون بكفاءة متساوية مع الطلاب الذين قبلوهم. هذا هو سبب صعوبة تكوين الخبرة في هذا المجال. حتى إذا كان لدى شخص ما خبرة كبيرة في إجراء المقابلات ، فليس من السهل ترجمة ذلك إلى خبرة. تتعلق الخبرة بنموذج تنبؤي لشيء ما ، وليس فقط معرفة الكثير عنه.

علاوة على ذلك ، تميل التعليقات من قرارات التوظيف إلى أن تكون بطيئة. لا يمكن للمحاور معرفة ما سيحدث إذا قاموا بتعيين مرشح بديل. إذا لم ينجح الموظف الجديد ، فإن ذلك يميل إلى أن يقع على عاتقه ، وليس الشخص الذي اختارهم. هناك العديد من العوامل التي لا تساعد بشكل رهيب على التعلم من التجربة.

جعل المقابلات أكثر فعالية

من السهل معرفة سبب شيوع مقابلات العمل. يريد الناس العمل مع الأشخاص الذين يحبونهم ، لذا تسمح لهم المقابلات بتحديد نطاق زملاء العمل المحتملين في المستقبل. يتوقع المرشحون إجراء المقابلات أيضًا - ألن تشعر بالضيق إذا عرضت عليك إحدى الشركات وظيفة دون الحاجة إلى "الدردشة غير الرسمية" مسبقًا؟ يمكن أن يؤدي إجراء مقابلة مرهقة إلى جعل المرشحين أكثر استثمارًا في المنصب ومن المرجح أن يقبلوا عرضًا. وقد يكون من الصعب تخيل بدائل قابلة للتطبيق للمقابلات.

ولكن من الممكن جعل المقابلات الوظيفية أكثر فعالية أو جعلها الخطوة الأخيرة في عملية التوظيف بعد استخدام تقنيات أخرى لقياس قدرات الموظف المحتمل. يجب أن يكون القيام بما هو ناجح أولوية على ما يبدو صحيحًا أو ما تم القيام به دائمًا.


المقابلات المنظمة

في حين أن المقابلات غير المنظمة لا تعمل ، يمكن أن تكون المقابلات المنظمة ممتازة. في كتابه التفكير السريع والبطيء ، يصف دانيال كانيمان كيف أعاد تعريف عملية المقابلات في جيش الدفاع الإسرائيلي كخريج علم نفس شاب. في ذلك الوقت ، اشتمل تجنيد جندي جديد على سلسلة من الاختبارات النفسية تلتها مقابلة لتقييم شخصيتهم. ثم استند المحاورون في قرارهم إلى شعورهم البديهي بملاءمة المرشح لدور معين. لقد كان مشابهًا جدًا لطريقة التوظيف التي تستخدمها معظم الشركات اليوم - وثبت أنها غير مجدية.

قدم كانيمان أسلوبًا جديدًا للمقابلات أجاب فيه المرشحون على سلسلة محددة مسبقًا من الأسئلة التي تهدف إلى قياس سمات الشخصية ذات الصلة للدور (على سبيل المثال ، المسؤولية والتواصل الاجتماعي). ثم طلب من المحاورين إعطاء المرشحين درجة توضح مدى جودة إظهار كل سمة بناءً على إجاباتهم. أوضح كانيمان أنه "من خلال التركيز على الأسئلة الواقعية المعيارية ، كنت آمل في مكافحة تأثير الهالة ، حيث تؤثر الانطباعات الأولى الإيجابية على الأحكام اللاحقة". لقد كلف المحاورين فقط بتقديم هذه الأرقام ، وليس اتخاذ قرار نهائي.

على الرغم من أن المحاورين لم يعجبهم نظام كانيمان في البداية ، إلا أن المقابلات المنظمة أثبتت أنها أكثر فاعلية وسرعان ما أصبحت المعيار للجيش الإسرائيلي. بشكل عام ، غالبًا ما تكون الطريقة الأكثر فائدة في التوظيف. المفتاح هو أن تقرر مسبقًا قائمة الأسئلة ، المصممة خصيصًا لاختبار المهارات الخاصة بالوظيفة ، ثم طرحها على جميع المرشحين. في مقابلة منظمة ، يحصل كل شخص على نفس الأسئلة بنفس الصياغة ، ولا يرتجل القائم بإجراء المقابلة.

تعليقات

التنقل السريع